SERVICES

我々がご提供するサービスは 研修プログラムではありません 経営のべストソリューションです

 

 

ドラゴン・ラボラトリーズの提供するサービスの特長

株式会社ドラゴン・ラボラトリーズのサービスは、コンサルティングと能力開発の2つに分けられます。そしてこの2つを結合させたサービスの提供こそ弊社の特徴です。

お客様の求めるものはコンサルティングでも能力開発でもなく、業績向上であり問題解決です。コンサルティングも能力開発も、それを目指すサービスですが、どちらにも限界があります。多くの場合経営の成果はコンサルティングだけでも能力開発だけでも得られません。

適切なコンサルティングを受けたとしても、実際にそれを遂行する社員が育っていなければ成果は続きません。戦略提案が絵に描いた餅だったと言われるケースが多いのもこのためです。

一方、急激な環境変化に直面した場合、いくら能力開発をしていても社内だけでは対応できません。M&Aや海外進出、訴訟や情報漏洩、ITや知財など、全ての専門家を社内に抱えることは不可能だからです。

なおかつ、多くのコンサルティングは全てを外注することはできません。少なくとも社内にカウンターパートとなる人が必要ですし、実施、定着化が必要なテーマに関しては社員の能力開発や意識改革は必須です。

しかし、コンサルティングと能力開発は全く違うスキルとスタンスが要求される分野であり、時間軸もコストも異なります。双方の専門家はある程度は両方カバーできるものの、対応できる範囲は限られています。

サービスの特長

弊社は、独自に構築した専門家集団のネットワークにより、質の高いコンサルティングと能力開発を必要に応じて適宜シームレスに結合してご提供できるサービスをご用意しております。

 

コンサルティング

弊社のコンサルティングは、ご照会をいただきましたらすぐに内容を精査し、適切な専門家を招聘いたします。その招聘した外部専門家集団と社内の選抜メンバーで連携チームを組み迅速な解決を図ります。

社外プロフェッショナルとの連携によるチームのメリットは3点あります。

 

  1. 案件ベースで最適チームが組める。
    専門家を社員として雇用しても多様なニーズに対応しきれません。弊社は案件ごとに社外ネットワークを活用して招聘しますので、その分野の専門家を入れた最適チームを構成することができます。
     
  2. コストパフォーマンスが高い。
    専門家を社員として雇用すればその固定費が発生し、それがフィーに上乗せされます。弊社は必要なときのみそれぞれに独立して活躍中のプロフェッショナルを招聘しますので不要なコストが発生しません。
     
  3. 責任体制と秘密保持。
    案件を複数の専門家に分離発注すると責任が曖昧になります。弊社は成果責任を明確にして一括して負います。また機密事項が社内で漏れることがありますが、プロフェッショナルの守秘義務契約は雇用されている社員より重く、転職や退職後の漏洩といった心配もありません。

※コンサルティングに関しましては案件毎に企画デザインし御見積いたしますので詳細はお問合せください。

 

能力開発

1.コンセプト

弊社は能力開発について3つの前提を持っています。

  1. 成果を上げるための能力開発である。したがって効果測定は成果によって測るべきである。
  2. 成果を上げるためには、プログラムを必要なことに絞り実現までの橋渡しをする必要がある。
  3. 成果を上げる者はエグゼクティブである。したがって対象は次世代を担う経営人材の候補である。

  

1)成果を上げるための能力開発である。したがって効果測定は成果によって測るべきである。

「能力開発は成果を上げるために行う」というと当然のように思われますが、驚くべきことに現実にはそのようなコンセプトでデザインされた能力開発は多くありません。なぜならば、能力開発の効果測定は極めて困難ですので、そこから本末転倒が起きやすいのです。
たとえばカークパトリックは研修成果を下記4段階で測定することを推奨しています(これが現在のところ、研修成果測定のグローバルスタンダードです)。

研修の効果測定の4段階 カークパトリック

このうち、純粋に成果と言えるものはレベル4Results(業績)だけですが、業績は様々な要因の結果であってそのうちの何割が研修の成果か判別できませんので、よほど特殊な条件が揃った場合以外では測定指標としては使われません。主にレベル1受講直後のアンケート調査や、それを資格試験と連動させてレベル2学習到達度の評価を測定に使います。

ところが、測定指標が「受講直後のアンケート調査」ということになれば、発注する側の人事のご担当も、受注する教育プロバイダーも「受講直後のアンケート調査」の点数を上げることが目的になりがちです。多くの場合、そこから本末転倒が起こります。
 
たとえば、新しい戦略立案のツールなどの紹介は知的好奇心をくすぐります。ゲーム的なワークショップは退屈しません。めちゃくちゃな成果でも「ユニークな発想ですね」といわれれば悪い気はしません。

その結果、「最新の情報を教わり、自分も楽く、ほめられた」となれば受講直後のアンケート調査のスコアは上がります。さて、これが成果(レベル4:Results)を上げる」ために役立つでしょうか。

現実には研修で習った「戦略立案手法」をその後職場で実際に使う人はほとんどいないのではないでしょうか。使用する場面が少ない事も一因ですが、一度研修を受けた程度では実務に使えないからです。簡単なSWOT分析ですら、形はSWOTになっていても内容が精査され適切に使えている例はほとんど見たことがありません。楽しいことと身につくことは違いますので、研修直後の反応(Reaction)だけで測定するのは危険です。

我々は「成果を上げる」事を目標としていますが、残念ながら弊社が独自で成果(レベル4:Results)を測定することはできません。業績達成に影響する要因は非常に多く、研修だけの成果だとは言い切れないからです。

ただし、研修を受けたご本人や、その人の職場の言動を見守る上司の皆さんは肌感覚で成果を実感できます。したがって我々は業績KPIの達成と、一定期間経過後の効果性の実感を併せてご判断いただいております。

  

2)成果を上げるためには、プログラムを必要なことに絞り実現までの橋渡しをする必要がある。

成果を上げるために必要な知識や能力を列挙すれば厖大な数に上ります。その全てを学習することは現実には不可能です。また、学習する項目を広げるほど中身が薄くなります。たとえば、習得するのに1年必要なことを1時間のレクチャーで済ますといったことになります。これではまったく使えません。

したがって、求められる成果を具体的にイメージして、それに必要な道筋を先に作ります。たとえば、新規事業を立ち上げるというイメージであれば、そのために必須の能力で足りないものは何かを明確にします。一例を挙げれば財務については、事業計画を立てられる程度には知識が必要ですが、社内ベンチャーならば資金調達や資本政策まで学習する必要はありません。

それよりもアイデアをひねり出す技術、それを叩いて実現性のあるプランに練り上げる技術、その過程で建設的ディスカッションをする技術、そのプランをスポンサーにプレゼンテーションして承認を得る技術、プロジェクトを運営するリーダーシップ、人脈を獲得する対人関係能力、等々が必要かも知れません。

同様に成果イメージが業務改善であれば、あるいは新規開拓であれば、どのようなスキルが求められ、そのうちのどの部分が不十分かを探り、絞り込んだ数項目を実用レベルまで徹底して強化します。

そのうえで、現実に取り組み(たとえば新規開拓)、その成果を確認して何が足りないか、どんな機会があるか探った上でプランを修正して再試行するところまでのサポートが必要です。「わかった」と「できた」は、まったく次元が違います。初期的な「できた」というところまで橋渡しをしないと、成果には至りません。
また、それ以降も定着までのサポートが必要であればコンサルテーションとして対応いたします。
 


3)成果を上げる者はエグゼクティブである。したがって対象は次世代を担う経営人材の候補である。

故ドラッカー博士は著書の中で次のように述べています。

「今日の組織では、自らの知識あるいは地位のゆえに、組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである」「今日あらゆる階層において、意思決定を行う者は、企業の社長や政府機関の長と同じ種類の仕事をしている。権限の範囲は限られており、組織図や電話帳に名前は載っていないかもしれない。しかし、彼らはエグゼクティブである。そして、トップであろうと、新人であろうと、エグゼクティブであるかぎり、成果を上げなければならない」
(「経営者の条件」P.F ドラッカー著 ダイヤモンド社刊)

我々は研修対象者の階層や職種が何であれ、その企業の将来を支える貴重な人材であり、経営幹部候補であると考えています。たとえ新入社員研修でも幹部候補と考えるかどうかでプログラムの内容は変わります。

そしてドラッカー博士が喝破しておられるように、新入社員であっても経営の成果を上げることに貢献できますし、問題解決にもイノべーションにも重要な役割を果たせます。社員は経営幹部と期待されるからこそ経営幹部たる活躍をするのであって、これこそ経営資源の中でも設備や資金と異なる“人財”の特殊性です。

 

2.プログラムのデザイン

弊社はご要望に応じて3パターンのご提案方式をご用意しております。

  1. 研修の実施が決まっており、対象、テーマ、期間、予算等がおおむね決まっている。
  2. 目的(営業強化等)は明確で対象もある程度決めているがやり方については決めていない。
  3. 問題意識(業績低迷、定着率の悪化等)はあるが、何をすべきか明確ではなく迷っている。

 

1)研修の実施が決まっており、対象、テーマ、期間、予算等がおおむね決まっている。

お問い合わせを頂きましたら下記ステップで、条件、状況等をお伺いさせていただき、企画致します。ご提案にあたっては、提案書(見積書付)PDFご送付~訪問プレゼンテーションまで、お客様のご要望に応じて対応致します。

研修の実施が決まっており、対象、テーマ、期間、予算等がおおむね決まっている

 

2)目的(営業強化等)は明確で対象もある程度決めているがやり方については決めていない。

条件が決まってない場合は、様々なやり方が考えられますので、面談でお伺いした上で企画を作成いたしますが、概要をお伺いした段階で叩き台としてのラフプランをご提出いたします。検討の目安としてお使い下さい。

目的(営業強化等)は明確で対象もある程度決めているがやり方については決めていない。

 

 

3)問題意識(業績低迷、定着率の悪化等)はあるが、何をすべきか明確ではなく迷っている。

 問題は顕在化しているが何から手をつけたら良いか分からない状況の場合は事前に診断が必要です。ただし、大がかりな診断は時間もコストもかかりますし、それ自体では何の改善も起こらず、なおかつ診断を受けること自体に抵抗を示すこともあります。そこで、必ずやらなければならない基礎的な研修を行い、その過程で情報収集を行い能力開発と状況診断を兼ねる方法が最もコストパフォーマンスが高く効果的です。

 

 

原理はPDCA(マネジメントサイクル)を回すだけですが、うまくいっていない組織では3つの点でPDCAが機能していないケースが見られます。

1.Planが希望的観測+精神論なっている。
プランが実態に即したものでないため、そもそも実現不可能だったり見当違いだったりする場合があります。

2.Doがどうなっているのか個人任せでわからない。
日々の振り返り、毎週、毎月の行動管理をしておらず部下が実際に何をやっているか分からない場合があります。

3.Checkが数字だけなっている。
数字のみでプロセスを管理できていないため何を改善しなければならないかがわからない場合があります。

このように行動実態が掴めていない状況からAction(改善プラン)を出しても、実現不可能な理想論や精神論的なものになり「来期頑張ります」といった実態のない(あるいは裏付けのない)結論に陥ってしまいます。

このような状況では、先ず何が起こっているか足下を確認しなければ先に進めません。研修による診断は、自己申告による回答と違って実態が浮き彫りになりますのでより正確に状況が掴めます。

詳細はお気軽にお問合せ下さい。 http://dragon-labs.jp/drp/contact