MISSION

	この壮大なテーマに対して、志ある方々の献身的取り組みがあり、優秀なる先達の知恵があり、能力開発に日々腐心されている方々がおられます。我々は 微力であっても、志を同じくする多くの方々のお力を借り、また協働する事により、大きな成果を挙げる事ができると確信しております。

経営能力とは

この壮大なテーマに対して、志ある方々の献身的取り組みがあり、優秀なる先達の知恵があり、能力開発に日々腐心されている方々がおられます。 我々は微力であっても、志を同じくする多くの方々のお力を借り、また協働する事により、大きな成果を挙げる事ができると確信しております。 経営上の重要な問題に対して意思決定し、実践し成果を上げる能力。これは必ずしも経営者のみに求められるわけではありません。製品や市場が多様化し、変化が激しい環境下では、それぞれの製品、市場、顧客、地域、ごとに経営的判断や行動が求められます。

経営判断とは成果を出すための総合判断です。特定機能のみから判断する部分最適とは異なり、様々な要素を総合的に判断し全体最適を図ります。

経営上の重要な意思決定は必ずしも十分な情報が集まるとは限りません。先見性や機会を失せず決断するメンタルな面の強さも求められます。

経営は実践です。分析や議論も大切ですが、最終的には実践行動を通して成果が得られます。断行する信念や行動力が求められます。

経営は一人ではできません。組織内外の多くの人々の協力を得られなければ計画は実現しません。強力なリーダーシップが求められます。

最終的に経営人材にはこれらの総合力として「成果を挙げる」能力が求められます。

個人

我々にとって第一の、そして最終的な顧客は、経営人材を目指す個人です。個人の職業人生を豊かに充実させる一つの方法（恐らく最良の方法）が、経営能力を習得することだと考えます。
 

なぜならば大局的に見て、今後の企業社会は下記3点が進展します。
１．pay for performance（成果主義）にならざるを得ない。
２．社会の高齢化に伴い必然的に職業人生が長くなる。
３．環境変化のスピードに比例して能力の陳腐化が速まる。
個人が一つの職種で能力を向上させ得る期間は、平均して10年といわれています。そして、成長が止まると能力の陳腐化と意欲の減退が起きますので、パフォーマンスは徐々に低下します。一般社員として10年、管理職として10年と二つに分けて計算しても、40代前半からピークアウトが始まります。これは職業人生の後半の半分が下り坂であり、賃金も40代前半を頂点に下がり続けることを意味します。
 

今日の企業社会では、賃金上昇の理由を自分で作るしかありません。同一職種におけるパフォーマンスの向上が10年程度とするならば、管理職はピークを迎える40代前半には経営職へのシフトを準備しておかなければなりません。しかし、従来の企業内教育訓練は優秀な管理職の養成をゴールとしており、そこから経営職への育成ステップはほとんど用意されていませんでした。
 

一方、労働市場の需給バランスを見ると、管理職は慢性的に過剰気味なのに対して、経営職は圧倒的に不足しております。まず、経営職の需要は広がっております。経営単位が小さくなり、支店、工場、プロジェクトが、その単位での経営を求められる時代です。一方供給を見ると、子会社、関連会社、買収先、海外、あるいは新規事業で、経営を安心して任せられる人材が企業内に何人いるでしょうか。後継者難で廃業する企業や、経営人材の不足で買収を断念する例も少なくありません。
 

自らの職業人生を、自らがデザインする上で、経営能力の有無は選択の幅を大きく変えます。最終的に社内労働市場に適職が見つからなければ、自らが経営する道もあります。「経営能力の開発」は職業人生を豊かに充実させる上で、大きなアドバンテージになることは間違いありません。

法人

日本は長期的人口減少局面に突入しました。大半の既存業種においては国内市場の縮小を前提に考えるしかなく、同質競争の中でのコストダウンや、品質の向上では、長期には疲弊します。これは何らかのイノベーションを起こさない限り企業存続が危ういことを意味しております。
 

イノベーションとは、事業の革新であり、これは、新規事業、画期的新商品開発、生産革新、業態転換、企業買収、などさまざまな経営手法の展開が含まれます。イノベーションに標準化された手法はなく、マニュアルもありません。まさに経営力の問われる局面であり、経営人材の有無が成否を分けます。
 

このような意味で、個人が企業に依存する時代から、企業が優秀な特定個人に依存する時代へと変わりつつあります。企業を活性化させるにも、まず先に優秀な個人（管理職ではなく経営人材）の存在なくしては手の打ちようがありません。たった一人の優秀なリーダーに依存できる時代ではありません。
 

従来型の管理職と経営人材の違いは下記3点に集約できます。 　
・短期的・部分最適から長期的・全体最適へ 　
・発生した問題の解決から将来に向けての課題の形成へ 　
・規定方針の徹底励行から既定方針の創造的破壊による変革へ
これは経営が管理の延長上にあるものではなく、質的に異なる転換をはたさなければならないことを意味します。
 

多くの歴史ある企業は、右肩上がりの戦後50年の中で、管理型人材を必要とし、実際に育成してきました。この10年間で大きな方向転換が起こったとはいえ、いまだに組織構成員の多くは管理型人材であり、管理型組織文化は根強く残っております。経営型人材が次々と輩出されるようになった企業は数えるほどしかありません。
 

長い歴史とともに営々と築き上げた企業文化は極めて強固なもので、一朝一夕に変わるものではありません。まずは変革のコアとなる経営人材を育成し、ストックし、コア人材による変革の実践成功例を組織内に積み上げ、旧来文化を創造的に破壊するための機運を醸成する事が不可欠です。

社会

20世紀を概観すると人々の生活水準を向上させ、もっと多くの富と幸せをもたらした社会システムは、国家でも宗教でもなく株式会社であったと思います。21世紀にどのような社会システムが隆盛となるかは分かりませんが、少なくとも現状ではまだその趨勢は続いているといえるのではないでしょうか。
 

わが国の現状を見ると、国家財政は破綻の危機に瀕しています。普通国債だけで残高540兆円。地方の抱える債務など全て含めれば1千兆円を超えており、国民一人当たりに換算して850万円に迫ろうとしています（207年7月）。加えて年金問題は更に不透明感を強めています。
 

人口動態的に見ると、約50年前に9千万人だった人口は2004年12月に　1億2783万人でピークを打ち、およそ50年後には9千万人に逆戻りします。人口増加局面と人口減少局面では平均年齢が著しく違い、消費意欲も全く違うことはいうまでもありません。
 

少子化のスピードもすさまじく、新生児は1970年代の年間200万人から最近では110万人に、合計特殊出生率は71年の2.16から04年の1.29 まで4割減少しました。2.07が人口置換水準ですから少々出生率が向上したぐらいでは、人口減少に歯止めはかかりません。
 

高齢化は現在65歳以上人口が21％とすでに世界第1位（2000年には第3位）です。これが2055年に高齢者（65歳以上）が40％を超えると推計されています。これを生産年齢人口の51％（支える側）と比較すると、現在の3人で１人を支える構造化から、1.2人で1人を支える構造に変わります。
 

すでに、消費支出は93年の33万5200円から05年には30万900円と1割減少、特に食料15％減、家具20％減、被服費40％減と市場縮小はすでにおき始めています。例えば、高齢化と人口減少により、今後総カロリー消費量が30％以上減ることは確実です。
 

これらの諸条件を前提とすれば、現状の延長線上での経営が、国家にとっても企業にとっても、いかに困難であるか容易に想像できます。この難局を打開する原動力こそ、企業のイノベーション力であり、これは経営人材なくしては決して超えることのできないハードルです。